Ciclo de adopción de tecnología (Parte 2)
Aquí os paso dejo segundo vídeo sobre la adopción de tecnología. Antes de ver este video te recomiendo ver el primer post sobre Ciclo de adopción de tecnología.
En este vídeo se comentarán los aspectos generales de las diferentes caídas o Craks que se producen en la adopción de tecnología.
1.-Innovador vs Early Adopter
La primera caída o craks es entre innovador y early adopter, este gap ocurre cuando una gran tecnología no se puede trasladar a un beneficio mayor (económico)
Vamos a ver unos ejemplos
Laser Disc: Una gran calidad, pero murió por que en cada CD sólo podía haber unos 15 minutos de grabación, los Early adopter no pudieron ver el beneficio de esta.
Esperanto: los innovadores adoraban la increíble arquitectura de esperanto pero finalmente nadie sabía qué hacer con ella, o cual era el beneficio “no tecnológico”
AI: ¿cuánto llevamos escuchando sobre la inteligencia artificial, películas han existido pero al final nadie sabe como sacarle beneficio económico a esto y al final sólo unos innovadores lo utilizan.
2.-Early Majority vs Late Majority
Recordemos que las personas encuadradas en la Late Majority no son tecnólogas, le cuesta implantar las novedades que para nosotros si lo son, cuantas veces nos ha pasado:
• Hay lo de mandar un SMS yo no lo entiendo me lío,
• Transferir la llamada, al final te colgué y no se como va eso.
• Llamada a 3? Cuantas veces habéis hecho una llamada a 3.
• Vídeo conferencia móvil
• Scaners, cuanta gente en su casa realmente usa scanners. La early mayoría si pero quién más.
El problema es que para personas no son usuarios habituales de la tecnología, los protocolos son difíciles de recordar para ellos. Como resultado no se usan esas características.
3.-EL GRAN SALTO EL ABISMO
EARLY ADOPTER QUIEREN= REVOLUCIÓN
EARLY MAJORITY= EVOLUCIÓN.
POR QUE NO HAN DADO EL SALTO:
• Manejo de Voz de PC. Dictado—(lo están intentando con bloggers)
• Integración entre TV y Ordenador. (mira que lo intenta APPLE TV)
• Libro electrónico.
• Mundos 3D
Cosas en Común:
• Ninguno de ellos es líder es ningún nicho. (Apple y diseño, PDA y Blackberry y hombre de negocio,…).
• El alto nivel de discontinuidad implícito en la adopción imposibilita en gran medida la adopción por parte de las compañías.
Zen proverb:
First there is a mountain: (la empresa crece rápido innovadores y early adopters adoptan el modelo de una manera agresiva)
Then there is a no mountain.: (después durante el periodo de abismo, mientras el early adopter aún está digiriendo el proyecto y gran mercado espera ver algo bueno que venga, parece que no hay mercado, que no hay ventas, que la cosa no va, fallan los modelos.
Then there is. (finalmente si todo va bien y se pasa el abismo, las ventas y beneficio real acaban llegando)
¿Cómo entrar en el Mainstream?
1. Nadie quiere tu presencia, eres un innovador, clientes, competencia.
2. Muchas compañías fallan al cruzar el abismo porque pierden su foco. Creen que se podrán hacer con cualquier pragmatista.
3. Pero si no toman Normandía ellos no deberían de preocuparse por llegar a Paris.
4. Tratar de cruzar el abismo sin tomar antes un nicho es como abrir fuego sin saber a donde apuntas.
5. No te dejes conducir por las ventas.
6. Crea una base de pragmáticos de referencia.
7. Los pragmáticos se asocian (abogados hablan con abagados,..)
8. Si tomas 1 o 2 clientes de 5 o 10 nichos diferentes no tendrá efecto.
9. Si tus posibles clientes empiezan una conversación sobre ti, tiene que haber alguien por allí que la refuerce. Debes tener 10 o 20 referencias del mismo nicho.
10. Clientes de un solo Nicho crean deseo.
¿Cuál es mi mercado?
Tienes que ser un líder de mercado, por tanto tienes que tener el 50% del mercado.
La única estrategia válida es “coger un gran pez, en una piscina pequeña”.
TEKIS REALES NO NECESITAN PRODUCTOS COMPLETOS
Pragmáticos evalúan y compran productos completos. Cada nuevo cliente target pondrá nuevas demandas en el producto completo
4.-Diferencia entre early VS pragmáticos, de producto–>mercado.
CUANDO EL PRODUCTO ES EL CENTRO. (early adopter + innovator)
• Producto rápido
• Fácil de usar
• Arquitectura elegante
• Precio
• Funcionalidad única.
CUANDO EL MERCADO ES EL CENTRO (pragmáticos)
• Gran base instalada
• 3º partes soportan tu producto
• De facto Standard
• Soporte de calidad.
• Formación.
En los primeros mercados , innovador y early el mensaje puede ser
MIRA TENGO UN PRODUCTO NUEVO Y CALENTITO…
Pero esto no va a valer en para cruzar el abismo…..
El mensaje es….
MIRA QUE NUEVO MERCADO Y VENTAJA TE APORTO A TI.
1. FOCALIZA EN UN SEGMENTO.
2. ESTABLECE TU VENTAJA PARA ESE SEGMENTO
3. ¿CUÁL ES LA RAZÓN POR LA QUE VAN A COMPRAR?
4. FOCALIZA TUS COMUNICACIONES EN DOS FRASES Y QUE TODA LA COMPAÑÍA CONOZCA PERFECTAMENTE TUS VENTAJAS Y PORQUE TE VAN A COMPRAR.
¿Qué pasa con las marcas?
La verdad que como marca puedes pasar de estar en el cielo al infierno en segundos. De estar valorado a despreciado. Hay que hacer bien las cosas todos los días para que la marca no se deprecie y aún así corres el riesgo de que esto se produzca. El siguiente gráfico muestra lo fácil que es pasar del infierno al cielo. Sólo hay unos escalones …. 
¿Cómo se invierte en China?
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La presentación de Francisco Soler (Socio Director de la Oficina de Garrigues en Shanghái) consistió en un repaso sobre los aspectos legales característicos de la legislación china a la hora de afrontar una inversión en el país.
El primer punto a tener en cuenta es que en función del sector de actividad donde se pretenda la inversión, la misma puede encontrarse incentivada (el gobierno chino las apoya), restringida (se encuentran sujetas a ciertas limitaciones), prohibida (no es posible desarrollar esa actividad por una empresa extranjera que permita implantarse en el país) o permitida (no hay ningún obstáculo a la inversión). Las inversiones en proyectos relacionados con tecnologías avanzadas se encuadran dentro de las actividades permitidas.
La forma de implantación en China puede afrontarse por dos vías:
- Implantación comercial:
o Estableciendo una red de agentes mediante contratos de agencia con distribuidores chinos.
o Establecer una oficina de representación. La oficina de representación no tiene personalidad jurídica y su finalidad sería la de permitir tener implantación en el país, para realizar actividades de intermediación y conocimiento del mercado. Esta fórmula no requiere capital social y sus costes serían el alquiler de local, suministros del mismo y los salarios de los empleados, costes que serían pagados directamente por la sociedad “matriz”.
- Constitución de una sociedad:
o Mediante la creación de una Joint Venture, ya que en algunos sectores es obligatorio disponer de un socio local. Existen dos tipos de Joint Venture (Equito – similar a una S.A. o una S.L. española) y Coperative que es un tipo de sociedad más flexible.
o Mediante la creación de una sociedad de capital extranjero sin socio local. WFOE (Wholy foreign owned)
Según el sector de actividad en el que se centre la empresa puede ser necesario disponer de un socio local (sectores altamente regulados o con fuerte intervención administrativa – inmobiliario, BOT´s,…, no de tecnología avanzada); y en este punto hay que tener en cuenta que la Ley reguladora de las Joint Venture es muy protectora del socio minoritario (que suele ser el socio local), ya que exige unanimidad de todos los socios para la toma de determinados acuerdos de la sociedad (como ampliación de capital, modificación de los estatutos, disolución o fusión). Normalmente se pactan una serie de acuerdos por si produjese una situación de no toma de acuerdos de la sociedad, como la compra de la participación de la sociedad por parte de uno de los socios al otro ante esta situación. En caso de necesidad de disponer de un socio chino este debe ser de nacionalidad china aunque no tiene porque residir en China.
El proceso de constitución de la sociedad debe ser aprobada por el MOFCOM (Ministry of Commerce of the People´s Republic of China), y una de las causas de denegación puede ser que en el caso de que exista un socio chino, el acuerdo sea poco equilibrado para el socio chino.
En la actualidad existe la posibilidad de crear una sociedad comercializadora en China, ya que hasta el año 2.004 si el producto no se fabricaba en China no se podía vender en el país. En estos momentos cualquier sociedad extranjera puede constituir una sociedad comercializadora 100% extranjera.
El plazo de constitución dura como mínimo unos cuatro meses.
Por lo que se refiere a temas fiscales:
- Impuesto sobre el beneficio de las empresas (Enterprise Income Tax).
o Con la entrada en vigor de una nueva ley el 1 de enero de 2008 se ha unificado la tributación para empresas domésticas y las de capital extranjero, por lo que se unifica el tipo impositivo en un 25% y se suprimen las “vacaciones fiscales” durante dos años para empresas en las que participe un socio extranjero, excepto en algunos sectores incentivados como medio ambiente o alta tecnología.
o Son sujetos pasivos del impuesto tanto las empresas residentes (empresa constituida en China de acuerdo a las leyes chinas o que tenga su sede de dirección efectiva en China, así como las empresas no residentes, empresa constituida conforme a las leyes extranjeras y con su estructura de organización y gestión fuera de China, pero que posee algún establecimiento en China o tiene ingresos procedentes de China (en caso de que no esté establecida en China).
- Impuesto sobre servicios (Business Tax).
o Es una especie de “IVA” aplicable a los servicios. El sujeto pasivo o hecho imponible son personas físicas o jurídicas que prestan servicios o transfieren activos intangibles o inmobiliarios.
o No es deducible, es decir, supone un mayor coste para el servicio.
o El tipo impositivo varía entre el 3% y el 8% en función del servicio o industria, excepto el ocio al 20 % sobre el volumen de negocio. Habitualmente es el 5%.
- Impuesto sobre el valor añadido (V.A.T.)
o El sujeto pasivo son empresas tanto domésticas como con capital extranjero, así como ciudadanos chinos y extranjeros.
o El hecho imponible lo constituye la importación o entrega de bienes. (Las prestaciones de servicios se encuentran sujetas al impuesto sobre servicios – “Business Tax”).
o Tipos impositivos:
§ General: 17%
§ Reducido: 13%
§ Exportación: 0%
- Impuesto sobre el consumo (Consumption Tax).
o Sujeto pasivo / hecho imponible. Empresas dedicadas a la fabricación, importación y procesamiento de determinados productos (en general artículos de lujo).
o Tipo impositivo: 3%-45% en función del volumen de negocio.
- Aranceles:
o El tipo medio oscila entre un 7% y un 10%.
Por lo que se refiere a la repatriación de beneficios a España, puede realizarse por medio de dividendos, intereses o royalties sujetos a una retención del 10%, que coincide con la establecida en el convenio de doble imposición firmado entre España y China.
En cuanto a la Ley de Propiedad es reseñable que el suelo es siempre propiedad del estado, que concede un derecho de uso del suelo. (Algo a medio camino entre una concesión administrativa y un derecho de uso según la legislación española).
Hong Kong. A pesar de formar parte del territorio chino tiene sus propias leyes, y a la hora de realizar una inversión en China desde una empresa en Hong Kong la misma es considerada una extranjera, si bien en función de un acuerdo se establecen una serie de excepciones o condiciones más favorables para la inversión en China desde Hong Kong, Taiwán o Macao. En este punto hay que tener en cuenta que Hong Kong es considerado un paraíso fiscal para la AEAT española.
¿Cómo me internacionalizo?
Una de las discusiones típicas cuando empiezas a internacionalizar es la relación control/inversión.
Los cuadrantes siguientes exponen las diferentes estrategias de internacionalización y la relación control/inversión.
Riesgo vs Rentabilidad
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Cuando una empresa va a realizar una nueva inversión o emprender un nuevo negocio debe ponderar bien los riesgos y oportunidades. Mi experiencia me dice que un negocio cuanto más riesgo tienen más posibilidades de ser un buen negocio. Se debe ponderar el riesgo con el rendimiento.
Cuanto más riesgo normalmente más rendimiento puede dar el negocio, también tenemos más riesgo de fracasar.
Normalmente las empresas clasifican sus negocios producto-mercado en base a criterios de rentabilidad, riesgo y sinergia. Las empresas tienen oportunidades de entrar en nuevos productos-mercados ya que su conjunto de actividades, capacidades y recursos aportan una Sinergias (positivas) para el desarrollo del nuevo producto-mercado. Normalmente se deben de aprovechar estas oportunidades de entrar en nuevos mercados gracias a la sinergias que generan con lo que tenemos.
El rendimiento económico y rentabilidad es la oportunidad más importante que tenemos que evaluar. Se puede medir desde varios puntos de vista, desde el margen bruto, la rentabilidad neta, la contribución por trabajador, para mi el margen neto es el que determina las mejores oportunidades ya que indica el la tasa de rendimiento frente al trabajo que debemos desempeñar.
En este punto es cuando hay que tomar decisiones y el riesgo suele ser mayor en los negocios con grandes rentabilidades, por tanto estamos premiando la rentabilidad frente al riesgo, es lo que se denomina Riesgófila.
Se pueden analizar diferentes puntos de vista del riesgo, efecto en cartera, efecto escala, pero al final lo que importa es cuanto estamos dispuestos a arriesgar por una buena rentabilidad. Ese el factor determinante de la ponderación.
¿Por qué las empresas triunfan?
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¿Cuáles son los elementos determinantes que hacen que dos empresas del mismo sector, con similar tamaño, en un mismo país y entorno competitivo, puedan tener resultados tan diferentes y evolucionar a lo largo del tiempo de manera diametralmente opuesta?
Desde un punto de vista teórico podría decir que un diferente proceso estratégico. Algunas empresas realizan un correcto Análisis, definición, formalización, implantación y control. Unas empresas se diferencian de otras en la estrategia que definen e implantan, aunque estén en un mismo sector, país, tamaño y entorno competitivo la estrategia que definan les puede llevar al éxito o al fracaso.
Pero desde un punto de vista humano, ya que las empresas son sobre todo de personas, y las personas marcan las diferencias:
- Tener un Líder con una visión: Para mi las empresas son la cristalización de los sueños de una persona o grupo de ellas. Si existe una clara visión y se persiguen sueños con pasión se consiguen éxitos que otras empresas no consiguen.
- Valores y principios: Más que unas complejas estratégias las empresas deben de estar basadas una serie de valores y principios que permanezcan en el tiempo y evolucionen con la compañía. Cada compañía tiene sus valores y principios definidos formalmente o informalmente y esto diferencia el éxito del fracaso de las mismas.
- Constancia y flexibilidad: No conozco empresa grande, consolidada y respetada en el mundo de los negocios que lleve operando menos de 20 años. Por tanto las estrategias varían, la visión o misión también, hay que ser flexible para implantar nuevos sistemas de gestión o nuevas fórmulas, pero sobre todo hay que ser constante y tener fe a la hora de perseguir sueños.
¿Qué son las barreras de entrada?
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Las barreras entrada, son las dificultades que se encuentra una empresa a la hora de poder acceder a una nueva industria. Estas barreras o dificultades pueden ser de carácter diferente; económicas, políticas, sociales. Cada industria tienen una serie de condicionantes que impiden que nuevas empresas puedan empezar a competir.
Estas barreras afectan a las políticas de inversión de las empresas ya que si una empresa quiere entrar a competir en una nueva industria debe analizar todas las barreras (dificultades) que deberá pasar para poder entrar a competir en la industria elegida. Existen ciertas industrias que necesitan de unas inversiones previas altas para poder competir en ellas lo que descarta de entrada a una gran cantidad de candidatos. Antes de invertir o decantarse por un nuevo negocio se deben analizar bien todas las barreras que existen.
En la telefónica móvil existen barreras absolutas, ya que se necesita para poder entrar en la industria una licencia que debe de proveer el gobierno de España a la Compañía. Sin esa licencia que debe conceder en gobierno la empresa no puede operar en este sector. Además existen otras barreras relativas que dificultan el acceso a la industria, como la gran inversión inicial que se necesita para posicionarse en el mercado de consumo. Por último no podemos olvidar el coste inicial de tener unas infraestructuras propias de telecomunicaciones o el coste de arrendarlas a otras compañías. Estamos hablando de unos costes iniciales altísimos.
Clasificación de las barreras de entrada
Las barreras de entrada se pueden clasificar en dos tipos:
• Las barreras absolutas son las que impiden totalmente la entrada a una industria, como las actividades que requieren una licencia para poder ejercer. Podrían ser ejemplos de ello los canales nacionales de televisión, la telefonía móvil, las farmacias, etc.
• Las barreras relativas dificultan el acceso a la industria, ya que hay que superar diferentes problemas si se pretende entrar a competir. Tal sería el caso de la imagen en el mundo de la moda o del capital mínimo para una entidad bancaria. Las principales barreras de entrada a una industria se podrían resumir en las siguientes variables (Bueno y Morcillo, 1994; Ventura, 1994):
a) Economías de escala: frenan el ingreso y obligan al que quiere producir a hacerlo a gran escala, con los riesgos que ello supone, o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. Las economías de escala se pueden producir en cada función de un negocio o en actividades particulares dentro de un área funcional. Se pueden conseguir economías de escala para diferentes actividadse si se comparten operaciones
para estas actividades o si hay costes conjuntos. También se producen barreras de entrada para economías de escala cuando hay economías para la integración vertical.
b) Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o fidelidad de los clientes.
c) Necesidades de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I+D. Estas necesidades de capital no son sólo para instalaciones productivas, sino que pueden ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.
d) Costes de cambio: son los costes a los que debe enfrentarse el cliente cuando cambia de proveedor, como nuevo adiestramiento del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia técnica, rediseño del producto y costes psíquicos para acabar una relación. Si estos costes son elevados, los proveedores recién llegados tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.
e) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala:
• Tecnología de producto patentada.
• Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes más favorables y/o a precios favorables.
• Ventajas de localización.
• Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas.
• Curva de aprendizaje o de experiencia.
f) Política gubernamental: el gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias por medio de licencias, requerimientos mínimos de capital, limitación del acceso a materias primas, normas de anticontaminación, de seguridad y eficacia, etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnología sofisticada o pueden proporcionar información a los competidores establecidos, que podrán preparar estrategias de respuesta.
¿Por qué estamos en crisis financiera?
Bremner, Bird and Fortune, es un programa de humor inglés que explica de forma sarcástica y sencilla conceptos complicados.
Aquí os dejo con un video con subtitulos en Español, que explica de una forma fantástica el por que de la crisis financiera actual…. imprescindible para sacarte una sonrisa.
¿Cuáles son las fases de la dirección estratégica?
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Análisis estratégico: Consiste en analizar y estudiar la estrategia que vamos a seguir. Se hace mediante un diagnóstico y evaluación de la posición competitiva. Es la fase inicial del proceso en que tendremos que realizar análisis y recabar información tanto externa como interna de la empresa. Es el punto de partida de la dirección estratégica.
Planificación estratégica: Es la parte de visualización o futurización. Una vez realizado el análisis y la evaluación debemos planificar el ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?. Sabemos lo que queremos hacer pero debemos ser capaces de visualizarlo en el tiempo y de planificarlo. Se trata de marcar hitos y objetivos concretos.
Implantación y Control Estratégico: Llevar a la realidad todo lo que hemos puesto en papel previamente. Además debemos llevar un control para revisar las desviaciones y poder medir en todo momento donde nos encontramos. Aquí la realidad choca con la teoría y es donde aparecen las excepciones y el día a día, cuando realmente aparecen los problemas reales.
Para mi la parte fundamental y más importante del proceso estratégico es la implantación y control. La parte teórica está bien y debemos hacerla con cuidado, pero cuando las ideas se llevan a la práctica se muestran las verdaderas artes de la estrategia. Debemos ser lo suficientemente flexibles para identificar las variantes estratégicas y llevarlas a cabo con rapidez. Saber donde estamos, hacia donde vamos y cuál es la siguiente decisión que debemos tomar. El papel lo soporta todo, la realidad no, y aquí nos encontramos con la parte más importante de la dirección estratégica.
Las teorías X e Y de Douglas McGregor
La teoría X implica una dirección basada en el ejercicio de la autoridad formal. Este estilo de dirección se justifica en los siguientes supuestos: el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero.
Frente a este comportamiento, la dirección no tiene más remedio que actuar de acuerdo con estas pautas: señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marcar los tiempos de realización del trabajo, dictar unas normas que haya que seguir y someter a las personas a una constante presión, con lo que al sentirse controladas– harán el esfuerzo necesario para no ser sancionadas.
La teoría Y, como alternativa a la teoría X, se basa en la siguiente hipótesis: es necesario crear en la organización unas condiciones tales que las personas puedan alcanzar con éxito sus objetivos y los de la organización, lo que supone que, además del control ejercido por la dirección, aparece el autocontrol. Esta hipótesis tiene como fundamento la siguiente concepción del ser humano: el hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los que se siente responsable. Su motivación no es sólo monetaria, sino que en parte viene asociada a la satisfacción que le produce el trabajo bien hecho. Además, en las personas están presentes la imaginación, el ingenio y la creatividad para resolver problemas. Sobre la base de esta concepción, los directores deben, por tanto: dar confianza, información y formación; dar participación; utilizar el grupo como instrumento para la toma de decisiones; negociar los objetivos. Para McGregor (1960), los dos estilos de liderazgo-dirección, autoritario (teoría X) y participativo (teoría Y) constituyen los extremos de un continuo para los estilos de liderazgo.
¿Qué crees que el mundo es X o Y?
