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Navegando por internet me he encontrado está Web que estudia la felicidad del mundo. Analiza cada país en función a tres indicadores y con ellos elabora un ranking y un mapa de los países más felices del mundo según sus paramétros de valoración.

Mapa de la felicidad

Ranking de felicidad

De los ranking se extraen lecturas interesantes, los países más ricos no son los más felices, por aquello del dinero no da la felicidad, y España se encuentra en un mísero 80 puesto. Países de centro américa destacan como los países más felices del mundo, mientras que Africa, USA y Rusia destacan por ser los más infelices.

Impresionante documento de Manuel Cervantes, director de RRHH de IBM España y Portugal:

El entorno económico es cada vez más exigente. Por ello, las empresas deben dotarse de estructuras flexibles, tanto en lo que se refiere a sus tecnologías y procesos como en lo que se refiere a la fuerza de trabajo. Las políticas de flexibilidad en IBM son la respuesta de la Compañía a las necesidades individuales de los profesionales que trabajan en la empresa. La flexibilidad es una necesidad de negocio y un modo de entender las relaciones laborales en beneficio de los empleados, de los clientes y de la propia empresa.

Aquí podeis descargar el artículo completo en PDF .Empresas flexibles.

Facebook recompensa a sus empleados con grandes sueldos y paquetes de opciones, mas numerosos beneficios y gratificaciones:

• Planes médico, dental y de vista sin primas para empleados
• Plan 401(k)
• 21 días de vacaciones al año, más 8 días feriados de la compañía
• Subsidio de guardería para padres
• Desayuno, comida y cena servidos gratis diariamente
• Servicio interno de lavandería y tintorería
• Permiso de estacionamiento gratis en la zona del centro
• Membresía de gimnasio subvencionada
• $600/mes de subvención para la vivienda si vives a una milla de la oficina
• Tu opción de un Apple MacBook Pro de 15″ o un IBM ThinkPad con un monitor LCD grande

http://bitelia.com/2008/02/13/%c2%bfcomo-es-trabajar-en-facebook/

 Creo  firmemente que el gran éxito de Google se debe a que está consiguiendo a los mejores profesionales del sector en todo el mundo. En estos dos videos se puede observar una muestra de lo que hacen para cuidar a su gente. Está claro que no todo será de color de rosa y que es una empresa exigente con todo su personal.

De hecho las pruebas de admisión son posiblemente las más duras del mundo, pero cuando entras….

Creo que en un futuro no muy lejano, la implantación del horario flexible en las empresas será una realidad. Creo que ya no somos niños para tener que estar sujetos a un extricto horario de trabajo.

Esta es una pequeña reflexión sobre las ventajas e inconvenientes:

Inconvenientes:

• Puede generar abusos del empleado sino se controla o los empleados no son responsables.
• Difícil coordinación de horarios en trabajos que requieren la colaboración de otras personas.
• Planificación necesaria para asegurar que algunas tareas se llevan a cabo (teléfono, etc.).

Ventajas:

• Facilita la contratación de personal y la permanencia del mismo.
• Mejora la eficiencia (trabajar en horas más tranquilas..)
• Bajos niveles de absentismo.
• Posibilidad de acabar trabajos.
• Elimina problemas de puntualidad.
• Aumenta la conciliación laboral. (personal y laboral)

Seguro que existen más ventajas e inconvenientes, se os ocurren??

La definición más corta de EURES es: Portal Europeo de la movilidad profesional.
El objetivo de EURES es proporcionar servicios de información, asesoramiento y contratación/colocación (búsqueda de empleo) a los trabajadores y empresarios, así como a cualquier ciudadano que desee beneficiarse del principio de la libre circulación de las personas en Europa. Además en las regiones fronterizas de Europa EURES tiene una importante misión que cumplir para informar y ayudar a resolver los problemas de todo tipo que puedan experimentar los trabajadores que cruzan a diario la frontera y las empresas en las que trabajan.

Uno de los apartados más interesantes desde mi punto de vista es el de Vida y Trabajo, ya que este portal no sólo se centra en la parte laboral sino que además proporciona información tan diversa y necesaria como:
• Búsqueda de empleo en el páis destino
• Traslado
• Condiciones de trabajo
• Condiciones de vida.
• Seguridad social y seguros.

Actualización:

El comportamiento de los grupos de trabajo y de las personas que los componen se van desarrollando, según la clasificación de Tuckman estás serían las fases de comportamiento de un equipo de trabajo:

1- Forming (formación)

En esta primera fase los individuos se encuentran por primera vez. Como conjunto de individuos, todavía no forman un grupo psicológico. La actividad
principal de esta fase consiste en descubrir quiénes son los otros miembros del grupo, y lo hacen de la manera siguiente:

• Intentan conocer las actitudes y los precedentes de los demás (quiénes son y de dónde vienen).
• Intentan determinar qué comportamientos interpersonales son aceptables o inaceptables.
• Demuestran sus identidades personales al resto de los miembros y establecen una primera impresión ante los demás.

En una situación de trabajo, en esta fase los miembros del grupo determinan la tarea que se va a llevar a cabo, y qué métodos y normas serán apropiados .

2) Storming (tormenta)

En esta segunda fase de desarrollo del grupo hallaremos un nivel considerable de conflicto, por lo que puede ser un periodo incómodo para algunos o todos los
miembros del grupo. Estos conflictos tienden a provocarse porque los miembros del grupo intentan establecer su propio lugar dentro del grupo e influir en el desarrollo de sus normas de funcionamiento. Con todo esto, los objetivos y los intereses personales de cada miembro se hacen evidentes. Las hostilidades aparecen cuando se hacen aparentes las diferencias entre objetivos individuales. En esta fase, las relaciones establecidas en un principio pueden verse rotas o reorganizadas. Los temas que hay que discutir se presentan de manera más abierta y se hacen esfuerzos para aclarar los objetivos del grupo.

3- Norming (normativas)

Con el tiempo, los miembros del grupo desarrollan maneras de trabajar, dirigiendo cuestiones referentes a quién hará qué y cómo lo hará. Se establecen, pues, reglas de trabajo y operación a partir de:

• Normas de comportamiento aceptable y no aceptable para todos los miembros del grupo.
• Atribución de diferentes roles a cada miembro.

En esta fase se empieza a percibir un sentido de identidad, de ser únicos y diferentes con respecto a otros grupos.

4) Performing (rendimiento)

En esta fase, los miembros del grupo conocen a la perfección su posición y su papel dentro del grupo y, por lo tanto, pueden dedicar toda su atención al trabajo o tarea que hay que llevar a cabo, así como cumplir los objetivos que se habían propuesto. Se considera que el grupo que llega a esta fase de desarrollo es un grupo maduro, concentrado en su rendimiento.

5) Adjourning (partida)

Algunos autores no incluyen esta fase final como parte del desarrollo de los grupos porque, de hecho, representa su disolución. Esta disolución puede producirse por diferentes razones (final del proyecto o la tarea, partida de uno o varios miembros, etc.). Antes de la disolución, algunos grupos bien formados pueden hacer una reflexión sobre la experiencia vivida y sobre su disposición para seguir cada uno su camino.

Tuckman hace hincapié en que no todos los grupos proceden necesariamente según esta secuencia de fases. El grupo puede disolverse antes de llegar a un grado aceptable de rendimiento, o puede quedarse permanentemente en una fase anterior del desarrollo y ser para siempre un grupo ineficiente. De la misma manera, también pueden darse dinámicas circulares (loops) entre fases cuando hay cambios en el entorno o en las tareas que hay que llevar a cabo, así como con la entrada o salida de miembros clave del grupo.

Vivimos en un entorno cambiante,  en este post expongo definiciones aún utilizadas en las empresas que para mi ya están enterradas por las nuevas que empujan con fuerza.

1. De ser Gerente a ser Lider.
2. De ser jefe a ser formador y facilitador.
3. De controlar a la gente a delegación de poder (Empowerment) en la gente.
4. De Autoridad centralizada a distribuir liderazgo.
5. De microgerencia y distribución de objetivos a consenso con una visión y una estrategía amplias.
6. De dirigir con reglas y reglamentos a guiar con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana.
7. De establecer una posición de poder y jerarquía a desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo.
8. De exigir obediencia a alcanzar compromiso.
9. De centrarse en cifras y números a centrarse en calidad, el servicio y el cliente.
10. De confrontar y combatir a colaborar y unificar.
11. De ser internamente competitivos a ser globalmente competitivos.
12. De yo y mi organización a mi comunidad, mi sociedad y mi mundo.

Basado en los autores McFarland, Send y Childress (1996) que presentan las diferencias entre las orientaciones de liderazgo de tiempos pasados al momento actual y el futuro.

Harrison, a partir de datos empíricos, propone una clasificación de culturas según su orientación. Identifica cuatro. Veámoslas:

a) Orientación al poder

Las organizaciones con esta orientación se esfuerzan en dominar y vencer cualquier oposición. Son competitivas y celosas de su territorio, mercados, gamas de productos y recursos propios. Se dan fuertes luchas por el poder de la jerarquía, y, a veces, prevalece la ley del más fuerte. Una versión suave de esta orientación al poder puede encontrarse en las empresas de propiedad familiar, en las que los empleados con más antigüedad son considerados modelos para los recién llegados.

b) Orientación al rol o a la función.

Estas organizaciones aspiran a ser tan racionales y ordenadas como les sea posible. Sus preocupaciones más importantes son la legalidad, la legitimidad y la responsabilidad en el cumplimientode las normas y los reglamentos. Se tiende a valorar más las soluciones correctas que las eficaces. Los procedimientos de introducción de cambios son lentos y pesados. La racionalidad, la impersonalidad y el apoyo a las decisiones por procedimiento hacen significativa esta orientación cultural para sectores como el energético, agua, teléfonos, administraciones públicas y partes del sector financiero.

c) Orientación al cumplimiento de tareas

Esta cultura valora predominantemente el logro de objetivos.Tanto la estructura como las funciones y la autoridad están sometidas al cumplimiento de los objetivos organizativos. La autoridad se considera legítima si está basada en conocimientos y competencias adecuados para el cumplimiento de los objetivos. La estructura de estas organizaciones tiene que ser muy flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Principalmente hallaremos organizaciones con esta orientación en sectores de alta tecnología, empresas de capital riesgo, industria aerospacial y multinacionales de auditoría y consultoría.

d) Orientación a las personas.

Las organizaciones con esta orientación buscan atender las necesidades de sus miembros. Se evita el concepto rígido de autoridad y ésta se asigna de acuerdo con la competencia para llevar a cabo el trabajo. Es preferible que la toma de decisiones sea por consenso. Las funciones se asignan por preferencias personales y por la necesidad de aprender y progresar. La carga de tareas rutinarias o desagradables se reparte de manera
equilibrada. Los valores organizativos consisten en alcanzar un trabajo satisfactorio, interesante, agradable en su realización y que pueda ser compartido con personas que tengan el mismo grado de interés en dicho trabajo. El crecimiento, la expansión y la maximización de beneficios a corto plazo no son objetivos básicos de esta orientación.

Como resulta evidente, en realidad no solemos encontrar ejemplos que coincidan con un tipo concreto de los presentados en un 100%. La mayoría de las
organizaciones son híbridos de dos o más perfiles culturales. Aun así, estas clasificaciones nos son de gran valor, especialmente las que, como la tipología de
orientaciones culturales de Harrison, continúan siendo consistentes con los datos empíricos analizados en estudios muy posteriores.

¿Dónde trabajas tú?

Notas extraidas de documentación de la UOC

La fuerza con la que tira el equipo de un proyecto puede empujar mucho más que el viento sobre las velas de un navío. El esfuerzo, el compromiso con el grupo, la responsabilidad del líder con su tripulación y otras muchas enseñanzas que pueden darse en el mar son perfectamente traspasables al ámbito de la empresa especialmente en lo que tiene que ver con la cohesión del grupo convitiéndolo casi en una “gran familia”.

“Lo que el ser humano no mejora el tiempo lo deteriora” mejoremos cada día, no bajemos nunca la guardia, escuchemos a nuestro entorno, y surquemos por el mar de la vida, viento en popa a toda vela hacia el destino deseado. La vida no es para pasarla, sino para vivirla, y los más atrevidos, para construirla.

Gustavo Piera Trius, autor de libro “La travesia“